2018年的时候因为一个冲动，告别了自己组建的创业团队，来到这一家国内还算知名的平台从事网络运营部门的管理岗位。

因为以前是面向零售行业，所以行为性格方面都是很粗狂而开放的，这也给我在圈子里面带来一些良好的口碑。然而到这家公司来以后面向结果的行为方式显然行不通，80%的管理都是女性，感性和理性显然是对立的。因此在来到这个平台的第一年得罪了很多人，第二年为了业务需求主持了平台的全面升级，过得也是相安无事。

2020年的起步对任何人来说都是残酷的，这时候我不由得思考，我带团队的目的是什么？

通过几个下属的反馈以及我的个人观察，虽然运营部门应该是一个互联网企业里举足轻重的部门，然而在这家公司只是一个编辑部，不，不能在这样下去了！

2020年我带团队的目的只有一个——让部门走上一个正常正规的轨道。

为此我制定了3个计划：

1. 全员回炉培训，文案编辑、渠道运营、用户运营和客户运营
2. 通过运营手段，将平台在网络市场中再向上推动一个曝光等级
3. 承担攻坚职责，每个运营都会和一个项目组协作，我要求每个运营除执行外争取成为项目领导者

为了实现这3个计划，培训是基础手段，如果培训者都不懂这写内容如何正确的培训和带领下属进步呢？

在国内疫情解封之后，我迅速的找到了创业期间曾经合作过的优质企业老总，逐一拜访表示感谢，同时表示在今年的市场运营中我愿意和他们一起克服困难，相互学习。最终我和前投资人达成了运营顾问的合作关系。

在履行运营顾问的过程中，接触到了企业运作中面向客户、面向供应商、面向经营的多种应用场景，这都是目前正值公司都不能提供的，结合一些行业工具书及大V经验分享，逐一分解培训内容，并在顾问过程中实践检验，得到正向反馈之后应用到我的团队中。

学而不思则罔，思而不学则殆

在我的团队中有一半是5年老员工，一开始对我的团队升级目标是很反感的，增加工作量不说也得不到公司认可，得罪人不说也没有奖励支持。作为团队领导者，行政力量作为最后的推动力——全员必须启动执行。

归结到在执行前对平台系统做了多点数据监控，减少了下属对每日工作巨量的统计，启动培训和执行后大家积极的一面也开始展现：每周的培训从我一人主持变为“轮值主席”，每周对至少1个运营现象做1次培训和全员分享；一改以工作量论业绩，以质量为中心开展一切工作；用专业的运营思路和工具审视项目组决定，回绝一些拍屁想出来的决定（这一点真的很难啊）；每个人都从工作中感受到“意义”，获得成就感和价值感。

最终，2020年在业务线砍掉超过50%的情况下，同比去年任务完成度高大85%，当然也不排除老板的战略部署和各产线团队的贡献。更让我们部门值得肯定的是一年内覆盖行业4000个业务场景在搜索引擎中的曝光（SEO），网站日均流量也上涨30%以上。客观的数据是对全员培训结果的肯定，也是我在带团队专业化的反馈。

作为一个管理者，可以作为直接参与者贡献业绩，但是更应该让团队成长，我认为这才是管理的价值

2020年3次向老板请缨让我们部门在项目组中有更多的领导席位，3次被果断拒绝。但是这也并不阻碍我向部门同事宣导“争取和拼搏”的工作价值观。收入那是老板的，收获才是个人的。如果我没有运营顾问的经历我也不可能有相关经验，如果团队没有领导团队的经验那也就无法实现个人意识升级。

2020年对工作虽留有遗憾，但是对个人决定绝不后悔。

文末，也想吐个槽：在创业公司、战斗团队中，兵熊熊一个，将熊熊一窝，管理岗位的看官你认为呢？

DMAKE