我自2014年创业起至现在，在商业/工业软件应用领域的运营、产品设计板块已经8年了，虽不能称之为大牛，但是在方法落地上和诸多名声赫赫的企业是一致的。

创业伊始，运营的作用与产品本身是不相上下的，但是至于获得更多的企业客户，运营的作用也是首屈一指的。

内容运营、市场运营、渠道运营，目前我所处的企业将运营板块强分三块，在我看来运营是个综合体系，如果强制的将其拆分，那么运营效率是一定不及格的。

在过去的3年里，我在公司从事内容运营团队的管理，包含了内容、视频、SEM等板块，又远超出传统内容运营的范畴。在我躁动不安又强势的管理风格下，运营体系怨言颇多，或许是打破了一个人的舒适区而感到冒犯吧。例如运营要不要考虑来往企业的体验感，运营要不要考虑与组织机构合作扩大获客范围，运营要不要对技术人员提出用于宣发的内容要求，运营要不要和销售站到一条壕沟中。

在我看来，无论是内容、市场还是渠道，都是为了获客而生，获客的手段是复杂的，如中餐烹饪中五味俱全，通过不同的佐料比例搭配，提供不同的受众、相同的受众以不同的体验感。

将运营的权责划分清晰，虽有助于固定人员的固定工作精益求精，但是也让本应该一起携手打造的丰富运营体系变得如西餐烹饪一样，煎牛排的只能煎牛排，所甜品的只能做甜品，针对某个挑剔的顾客只能开大会做讨论再做分工，针对小客户而言只能提供单调的菜单式服务。

针对B端市场下的运营，一个精简的经验丰富的小队所爆发出的能量，远高于分崩离析的组织。

昨天下午公司发布了MES2.0产品，作为渠道运营的我居然没有被通知，甚至公司内部知道此事的人也是甚少。作为一个运营老炮来说，此事是让我处于愤怒的，不是因为没有人通知我，而是应该承担其统筹的人毫无意识！

作为B端业务，我们需要让更多的企业、组织、行业精英知道我们的进步和产出，批量化的宣发效率远远高于让一个渠道经理一对一的口头传输，规模化的宣发格调是给政策端、企业端、合作伙伴端以正视的信号。

但是我们的运营体系在干吗？内容运营输出了公众号推文，市场运营转发了朋友圈，渠道运营完全不知道这事儿，销售同志们也不知晓？那我们开个屁的发布会，几十人经年累月的结果还不值得书写一笔吗？我们拿了政策渠道的钱难道不应该大大方方的给其一个可以欣慰的观众席吗？

这个运营体系，烂透了！

---

吐槽完了，也发表一下个人对产品宣发的一个看法，以下协作缺一不可。

产品宣发，是一个值得全公司关注的重大事件，也是一个值得向社会面输出的重大事件，也是一个激活企业与各组织、机构、政府关系的重大事件，闭门发布等于放弃了一次极其重大的自我醒目的机会。

首先内容输出团队需要对对外输出的通稿做足准备，例如面向技术端、政策向、组织机构等多个方向表达思想：我们极其看重研发，我们极其用户政策、我们在行业的经验沉淀自信度很高、我们的客户和伙伴对我们的产品和服务满意度高。

其次，我们的市场运营人员应该关注上述企业端、政策端、组织机构等做现场邀约准备，例如邀约地区行政主管部门、行业协会KOL、行业专家、行业媒体，到访与会，发表行业看法、现场肯定以及经验推广，并做好客情，建立起合作公信度。

最后，在与会的邀约上，渠道人员将上述计划落实落地，做好内容、人员到场确定，在与会后，加深建立行业合作的诉求，激活渠道内部的宣发水平，对未来持续来往走动播下种子。

---

企业管理是门科学而不是玄学，一个企业20年都还未能翻身，很多事情都是需要被思考的，这些思考不是课堂上可以学到的。企业的文化、组织架构一定要动，不是每一个企业的文化和组织架构都是可以复制的，或许梳理正确的价值观后，因人而异调整团队，就像中餐里找到合适配方的过程一样，不要因为喜欢某一味道就加重其占比而不更改，那么心理期待的那道菜永远端不上来。

DMAKE