笔者自2012年起进入IT行业，曾从事硬件维护、软件开发、产品设计、市场营销和项目管理工作，这些工作对于我在C端 B端 G端的项目管理经验都有相关影响，这些年做过的1万至3000万的软件和集成类项目诸多，今日选择部分做经验分享，核心词“驾驭复杂性”。 

1.  项目管理到底管什么

我曾1人创业，也曾加入百人公司，在不同组织中的项目管理其实管的东西不一样：

· 针对小型公司和小型项目，比如几万十几万的小软件开发项目，项目管理主要包含了和客户的对接、调研需求、做功能方案、做报价、做产品设计、和团队一起做开发、做部署、催款。

· 针对小型公司和一般项目，无论针对B端的还是G端的，项目管理主要包含了和客户的对接、带领团队调研需求、做功能方案、做报价、做产品设计、开发过程中向客户汇报、检查开发质量、做成套合规档案、做部署、催款。

· 针对大型公司和正规采购项目，无论针对B端还是G端的，项目管理主要包含了带领团队调研需求、做功能方案、做报价、做项目可行性方案、代客户做项目立项报告、代客户做预算文件、代客户做招标方案、组织朋友投标、做项目启动、做项目建设管理方案、管理项目建设过程中的采购|成员|质量|要建设资源|和甲方领导及成员的沟通、不停的跟不同的使用人群沟通成果体验、不停的刷新项目进度、不停的做成套合规档案、做部署协调、应对突发状态、验收功能、验收材料、催款等。

2.  成功的项目都有什么表现

· 客户方知道我们要做什么，知道我们会做成什么样子，知道该给我们什么支持协调，知道我们能不能准时做好，知道我们的质量可靠，知道出什么问题可以找什么人，知道我们一切行为纸面合规他没危险。

· 团队知道客户要做什么，知道该照什么样子做，知道哪些资源可以找谁申请，知道有突发状况可以找谁，知道项目经理可以帮他们撑起一片天，知道项目进度可控，知道任何修改都有出处、技术可靠不吓着听，知道他应该同时完成哪些工作，知道项目完成后可以拿到多少钱。

· 项目经理知道客户方和自己团队每个人的诉求，知道按节点带领团队完成既定人物，知道让公司领导知晓项目的整体进度和卡点，知道找谁要资源，知道每个坑和解决办法，知道按照PMBOK体系完成项目中的专业要求。

3.  如何做好项目管理

· 项目团队对一个正规项目要做的事儿有个大致了解，1个小时内用通俗易懂的话给团队讲解十大管理过程

· 如果涉及到有硬件的项目，项目经理一定要一并现勘、理论论证、提出修改建议

· 项目入场前要和甲方领导针对项目各个阶段要做到的人、资料、物资的配合工作，最好细化到周，获得甲方的支持

· 项目入场前要和公司团队针对本项目共同做计划、确认需求、确认技术栈、确认沟通方式、确认工期进度、确认质量标准、确认可用资源

· 项目启动会上，一定要形成书面纪要，让甲方确认他们需要配合的东西（也可以避免合同或招标文件的坑），让公司团队知晓项目所有人物职能职责

· 项目进入建设期，按照PMBOK十大领域管理，可精简可详细，根据公司内部制度和甲方要求调整，一定要做

· 项目日志一定当填写，不要拖欠，否则不好补

· 任何项目会议一定要留纪要，最好是开会当场就写，散会就签字，项目会议纪要不同于正式会议纪要，文笔只记录事实、不用润笔。谁提出的问题、谁提出的方案、谁批准的解决、要求是什么，要写清楚。

· 任何项目都有延期、范围蔓延的可能，入场后一定要先让甲方确认进度、方案、设计后再签发启动令，可以避免事后变更补资料难。

· 大多数项目中，建设成果不是给领导用的，是给基层用的，所以在设计和体验上流程上多听听基层诉求，巧妙的融入设计中，他们使用没有问题就不会找领导抱怨，领导就没有卡脖子的必要。

· 很多B端和G端项目都会有结算审计，那么资料一定要经得起查、和项目上的人物交往不要只想着塞红包，要有技巧，不要明目张胆踩红线。

· 在突发情况、资源不足、甲方或者领导问责的时候，大问题要提的出方案，小问题要灵活化解，团队成员每个人都要发扬长处，不要对个人吹毛求疵，该公开表扬的不要吝啬，该批评的要找好场合和话术。

· 项目经理必须是专家，大家不知道的要引导讨论和学习，大家知道的要分享和夸奖。

· 项目经理需要有很多生态伙伴，储备团队解决不了问题的时候的替代方案。

4.  项目管理过程中突发情况和人的应对

· 团队内部解决不了的技术问题，找生态伙伴，确认替代方案后找公司领导要资金资源，同时做好收益损失评估。

· 甲方领导层换帅的问题，如果项目进行中甲方各层级人物都照顾的比较好，那么只需要给领导做汇报，让其应知尽知；如果项目各层级人物照顾的不到位，要按照启动会前的进度方案和差距给领导汇报，分析其原因，告知其解决方案，包括延期、范围改变等后人是不愿意承担后果的，要给他十足的理由，不管是政策变化这类客观理由或者是额外商讨免费升级内容的主主观理由。

5.  举个例子

2022年我在某保密单位做风险安全预警信息平台的150万项目，在我任职之前其实已经建设了1年多了，因为项目主管跑路了我临阵接手，花了2天了解其情况：上述我提到的东西没有一个事儿是做对了的，技术团队只是给了一套长相极差、性能极不稳定的软硬件，团队这1年多里反复去甲方现场调试、找问题、向甲方赔罪。我做了以下几个事儿，2个月内解决了问题：

· 针对UI不行的，我找到以前做UI的下属，花2000元重新做了一套前端UI，让他看起来值钱，体验更好

· 针对后端不稳定的，找到后端问明情况，是前主管非要用他自己写的一套算法，经我测试是1小时内必崩的结局，后端向我提供了他结合开源产品设计的mqtt通信方案，我认为可行，另外结合物联网时许的特征选择了国产时序库，经计算全年存储量后调整配置参数以适配客户硬件，解决了物联网数据入库快速崩掉的问题

·  针对硬件不稳定的，找到传感器生产厂家，经介绍辗转找到做第三方采集卡的供应商，1周内3000快买了张卡解决其问题

·  针对原来入场现勘不到位、物联网设备编号问题，和上述供应商用1天时间使用他的仪器挨着编号、模型中打点，解决数据和物理空间一致性问题

·  针对原来除了分管领导知晓项目，基层不知晓的情况，时不时邀约基层人员体验提意见，在项目结束前其实基层人员都已会操作了

·  针对项目大量延期，无法满足G端合规性的问题，结合疫情情况、甲方现场的其他工作安排、原勘定现场和提供的资料不匹配、设计升级等主客观情况，分别做了4次可以理解和容忍的延期申请，并补充材料，基本完成审计合规问题。

综上，我认为项目管理工作核心词就是“驾驭复杂性”，对人的不可知、对未知的不可知，按照上述总结的22条成功的项目管理心得逐一检查，项目管理也坏不到哪里去。别嫌多，PMBOK对此可是提出了49个过程用于检查。

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