熟知的企业H，在2022年疫情基本开放时决定暂停某业务线的开发，理由是疫情不确定的情况下不知道投入是否有回报。虽然在行业开拓期公司除了发工资并没有其他投入，但是对市场人员而言已经是all in投入了。新业务拓展从立项到暂停不超过4个月，具备很强烈的随意性。

那么为什么会出现新业务布局的时候豪情万丈，正式运营却选择急刹车呢？作为这条被暂停的业务线负责人来复盘整个过程。

基于拍屁股想出的发展方向

市场中大多数老板是市场或业务出身，对市场变化有很敏锐的嗅觉，而有少数老板是纯技术等零市场经验背景，往往决策带有一定的乌托邦情怀。无论哪一种老板，都有自己的学习和获取信息的渠道，如果是后者，可能从某些论坛和圈子获得二手信息的可能性极大。

基于表面的、数据面上的考虑如果是一时冲动，为做成某事而决策，大概率会遇到中道崩阻的情况，主要原因有三：

• 对市场信息错误的理解，属于思考模式的问题；
• 未做事前调研、事中分析和调整、时候的总结，属于管理流程的问题；
• 未合理使用人力、资金、技术和市场资源，属于管理问题。

前期调查和准备工作

作为老板，有新的思路后应该亲自或授权反复做事前调查，借用某局发展科领导的语言“我们的项目要经过反复的事前论证调查，不要轻易立项，水立项谁负责”。

当然，事前调查和准备工作理应由公司管理人员来做，事前调查的目的是获取充分的信息、数据、预期等，交给老板做YES or NO的判断即可。

事前调查应该具备一些基础要素（本人才疏学浅思考不周，欢迎评论补充）：

• 政策面的支持；
• 市场需求端的关于同类业务过去、现在的体量，未来的需求变量；
• 市场供给端目前的体量和分地区占比；
• 业务线瞄准的甲方群体基础清单；
• 自己在供给端的优势评测，结合上述做丰富一点的SWOT分析；
• 业务线市场起点和产品起点。

以上准备不足以为最终决策提供依据，但是在多部门沟通之前足以排除在理解层面的不靠谱想法，对于老板的不切实际的主观意愿可以做极大的排除。

后端支持协作清单，以及跨部门权责清单

事前调查属于极少投入的排除，接下来需要的是新业务布局中的多部门面谈沟通（建立在大家都知道咱们前期调查结果后），一般包含：市场/销售负责人、运营负责人、技术负责人、老板，通过预想的市场起点和产品，模拟业务开拓中的问题和需求，初步摸清协作支持和权责清单：

• 如何获得首单，需要资金和业务知识储备，预估销售周期；
• 如何获得知识储备、修正知识储备、提供业务线索；
• 如何通过知识储备、产品需求，分解出技术要求、评估成本和优化成本、产品原型打造；
• 如何将原型产品应用到市场、产品市场化、产品迭代；
• 各环节谁负责，担何种责任，预期有哪些收益分配。

当然，并不是每个业务线都需要如此配备，但是在IT、文创、实体产品向都还是存在此类步骤，一般情况下在跨部门权责讨论期间，会立即收到技术部门的拒绝，毕竟多一事不如少一事，运营部门或许会面临获客压力，销售倒是无所谓毕竟都是提成更拓宽了业务范围。

为打破权责壁垒，需要考虑处罚和奖励措施。

预期目标与业务线发展时间段

以上，从现场头脑风暴后完毕后，如果各部门意向明确，那么基于自己的专业领域，可约第二场会：

• 何时完成各部门前期准备工作；
• 何时启动更具天时；
• 预计半年内各部门负责部分的项目完结时序（比如运营筹备完成后即退出，并非全时锁死）；
• 销售预计首单时间

该部分更多的是市场经验和技术经验导向，针对不同的企业文化和团队特征，目标与周期性大相径庭，结合上下文，不应该纯理论推算，更多的是深入市场学习、初步建立信息网络后再做推算，一般来说各部门更迭2-3次预测后更具实际。

发展投入预览

如果上述筹备工作都已通过，接下来考研的是公司财务和管理能力：

• 如果是标准产品，那么新业务线的定价如何；
• 如果是非标产品，那么产品研发带来的人员扩张以及扩张程度多大；
• 市场运营费用：获客费用、客情费用从周、月细致到次，汇总后预算多少；

什么，开拓新市场不想投入？都2022了，空手套白狼还是别想了。

产业发展赛道急刹车，为什么一些企业老板在布局新业务时会举步维艰？

思考：挣今天的钱与挣明天的钱

思考：各部门在公司业务线中的山头壁垒

思考：业务线开拓中的收获变现

思考：内部管理优化

DMAKE